规模扩张已不再是房企唯一的行动指南，扩张速度和发展质量之间的不平衡愈发明显。

  在易居沃顿课程上，王晞揭秘了中国房地产行业的丛林法则进化论。他提出，面向未来，房企必须从对规模的追逐走向生态位的提升。

  事实告诉我们，历史的潮流从来都不可逆转，寒冬也不会只持续一夜，聪明的地产人在认清行业本质的同时，要继续对未来抱有想象，留住梦想和激情，开始新的旅途。

  房地产行业，所有人都相信规模决定市场地位，确实土地谈判力、资本融资力、品牌影响力、合作主导力，这些都需要规模来做背书，没有规模就没有话语权，就没有对资源的整合力，就没有对上下游的控制力，规模是我们的底气。

  但果真如此吗？在东非大草原的陆地上，角马靠跑得快取胜，在河里，角马靠数量生存，速度加规模，这是角马的生存法则。

  依靠规模做大，依靠速度规避风险，这不就是当今的中国房地产企业吗？换句话说，我们就是东非大草原的那群角马，那我们遵循怎样的生存法则？

  ＝销售净利率(NPM)×资产周转率(AU)×权益乘数(EM)【即：1/（1－资产负债率）】

  ＝销售净利率(NPM)×资产周转率(AU)×权益乘数(EM)【即：1/（1－资产负债率）】

  杜邦公式里，当把杠杆用到尽，周转到了极致的时候，我们猛地发现利润没有了。你们可以对照一下自己的企业，这两年的利润情况，我们的业绩在一直增长，规模在不断壮大，但是利润在不断下滑。

  我们会发现，代表规模的两个指标，营业收入、资产总额，只是直接和ROE中周转率（AU）相关联的内涵因素，而非决定要素。

  回头看，提高净利率的目的是提升公司盈利能力，提高周转率是为了更好的提高运营能力，提高权益乘数是为了更好的提高杠杆率，给公司能够带来更高杠杆效益，但同时也让企业面临更加大的挑战。

  2020年上半年，重点监测的76家重点房企总体融资成本比年初增长了0.21个百分点，达到了7.27%。一年内到期短债TOP10的房企总计超过1.2万亿，其中，一年内到期有息负债超过1000亿元的有4家，恒大、融创、绿地、碧桂园，分别高达3957亿、1406亿、1214亿、1058亿。一年内到期有息负债超过500亿-1000亿元的有6家，分别是万科、华夏、富力、泰禾、招商、保利。

  所有房企的负债都在拼命涨，但是利润去哪儿了？我们来看看房地产行业十大成本的构成和走向：

  第一个，土地成本，给了谁都很清楚，看看所有城市的地货比，三四线万块钱，可能都卖不到。然后是建安成本。剩下的财务费用给了金融机构，表内的融资成本是7%到9%，表外的12%到18%已经是很好的数据了。然后是管理费用。营销费用给了中介渠道，现在渠道费用可能收的钱比你的利润还高。还有税金，整个税费占毛利润的比例都超过60%了。这就是整个利润的构成。

  如果河对岸有收益丰腴的水草，那么房企冒着被金融大鳄绞杀的风险负债过河，还是值得一搏的。如果用提速提效高周转的策略，拼命奔跑，在同业竞争中获胜，也是值得可取的。

  可是在目前负债这么高，利润这么低，只有靠快跑维系的时代，为何规模做大仍是我们首要的目标呢？因为行业里认的就是这个，这是我们的底气，我们这些角马仍然摆脱不了在生态链中永远处于丛林肉品供应者的弱势地位，大家别认为当甲方、当开发商就是很厉害的，其实我们现在已经处于弱势了。

  在弱势地位的房企，要记住一句话，规模不是万能的，因为杜邦法则里没看到规模对我们起到直接的作用。但是，没有规模一定是发展不好的。

  再从整个生产链看这个行业，无论市场、土地、资源、供给、资金哪个方面，房地产仍然是处于刚需地位。

  从城市发展而言，城市化率的提升，小城镇建设的推动，造就了大量的首次置业的刚需。对于城市的白领阶层，房产可以保值投资的金融属性，在经济前景模糊，货币超发，通胀不可避免的当下，是另一类刚需。土地资源的紧缺，土地市场的垄断地位，也导致土地供应成为整个行业生产资料的刚需。地方政府对土地财政的依赖，也是土地成为政府收入的刚需。

  在目前的实体经济下行，制造业萎靡的情况下，银行毫无选择一定要把钱投入到相对来说比较稳定的房地产行业，这是银行规避风险的刚需。同时由于货币的超发，拉动内需的需要，也使得房地产和土地市场，成为沉淀超发货币的最好载体，这也是国家货币体系的转移刚需。

  所以说，中国房地产行业在未来十年里，依然是中国经济发展的压舱石，这是不可能改变的，我们就是这种刚需地位。就像在东非大草原，假如没有角马，生态链就不完整了。

  年初丁校长说，中国房地产是制造业，从房地产整个开发成本的构成和走向中就能验证。房地产行业的十大成本里，只有公司运营和组织管理能力是属于房企的，只有拼命制造生产是房企的，其它跟我们没什么关系。这就是典型的制造业，你要把利润压到最薄，来获取市场，只能是这样的角色。

  杜邦公式是制造业的生存法则，如果我们从始至终相信房地产行业是制造业，杜邦公式永远都不可能错，但在丛林法则里，大，永远不代表强，做大规模不是房地产企业面对未来的核心竞争力，要通过资源整合将盈利能力、运营能力、资信力、资源获取能力、品牌力等总实力全面提升。

  一味依靠高周转高杠杆的模式，一旦市场下行，企业将面临被大鳄吞噬的风险，因为利润已经做得很薄了，重资产行业稍微有一点风吹草动，马上就会跌到亏损的边缘。

  如果你的销售规模过千亿，而归母净利润还不到10个亿，能想象有多可怕，可能里面再出现一个亏损的项目就彻底完了。

  当核心能力没有建立的时候，高周转上规模的直接问题是质量缺乏保障，没有了质量，当然就不会有品质，没有了品质，何来溢价，没有了溢价能力，何谈提高盈利性呢？

  杜邦公式没有错，但是丛林法则也在迭代升级，我们要遵循的第二个丛林法则就是生产函数。

  这里有一个规律，如果我们依靠数量型增长，增加产出，就要增加资本和劳动力的投入；如果要考虑效率型增长，就要提高技术水平。

  在技术水平不变的情况下，产出是不可能持续增长的，当我们持续不断的增加资本的投入，整个边际效益是会递减的。

  比如说种一块地，施1公斤肥可能把产能从100公斤提高到110公斤，如果继续施2公斤，施3公斤肥，还能同比增长吗？不是的，边际效益是不断下滑的，施肥越多，可能产出不但不上升，还会下降，因为庄稼可能会被肥料烧死，一定要有一个平衡的关系。

  也就是说，当整个资本边际收益等于0之前，危机就可能爆发。我们现在恰恰是遇到了瓶颈，不断用资本的力量、不断用数量堆积，在这样的一个过程中，我们得知没有的是产出的收入和利润。

  其实中国经济的整体发展在世界浪潮里也是面临同样的问题，我们应该增加技术的投入。靠资本去拉动规模，这是不可持续的，绩效也不可能不断提升。

  有人说这样的一个问题通过标准化已经解决了，但标准化只是一个管理工具，不要把标准化当作技术创新。进行规模化生产，能提高效率，但没改变技术水平，还可能带来产品同质化和需求单一化的市场导向，全部的产品都长成一个模样。

  我们说超额利润到底从哪来？从客户来。第一，从需求的多样化到客群的细分化。第二，从客户的真实需求的痛点挖掘到产品的精细化，一定要往下落。

  举个例子，现在00后开始购房了，我们不难发现他们的购房需求吗？现在所有房子要求朝南，阳光充沛，各方面指标都好，可是00后说我不在乎这个，我可以24小时不出门，只要有手机就可以了。也能不用做饭，手机上点外卖就来了，实际上这就是一个典型的细分客群。在这样的趋势下，房子该如何生产？

  这有一张某TOP20房企的户型图。假如没有疫情，左图其实存在很多设计槽点，玄关进门的家庭次收纳空间设计的回家动线很完美，也很怪异，毕竟这么小的空间里，这里显得过于奢侈了。

  但疫情来了，如果把厨房和收纳空间之间的门封掉，增加一个洗手池，回家换好鞋，把脏衣服脱下来，洗手，再进客厅，就有卖点了。疫情的需求痛点下，一个小小的设计变更改变了出行的习惯和生活方式。

  许多创新企业的失败是由于切入点集中在产品，而不是消费链上。很多研究往往有时候集中在自身的产品，而忽视了最接近、最具竞争力产品的供应品。

  作为房企，我们到底是创新者，还是价格主义者，还是管理者？其实都是，但我们唯一不应该去做的就是代工者，代工者就是制造业。

  我们说以客户为中心，但往往做到的是股东利益最大化，这里深度挖掘客户价值的不多，但房地产确实要从单一的规模追求逐渐走向品质追求的高度，要不然大家就走不通这条路了。

  对我们来说，真正获取超额利润和实现资本退出的DNA和生命线永远是顺应市场需求的产品和服务，因为产品和服务才能给超额的价值带来买单的理由。

  从第二个法则我们能看出，不是所有企业都是为了利润最大化而来的，企业的经营策略决定了企业的走向和性格。

  我根据拉姆查兰的企业经营6+2法则，做了一个管理模式微创新，增加了一项决定房企多样化的重要的条件，就是企业战略和经营策略，于是就有了第三个法则，7+2+1经营法则。

  经营策略是建立投资模型的关键，每个项目的策略都是不一样的。要最高的利润还是最快的利润？要最少的资金还是最低的成本？要最优的品质还是最大的规模？不同的取舍必将走向不同的结果。

  在这个过程中，一旦项目的经营策略出现大量分化，就会演变为企业战略创新的进化，同时，企业的发展的策略也会影响某个项目的经营策略，如此一来，就形成了闭环。

  中国房地产企业，不单单是制造业，如果永远把自己放在制造业的角色，就走不出这个陷阱。房地产丛林里的竞争，已不再是角马狂奔竞速的原始追逐，而逐渐演变为种群生态位关系的战略模式迭代。

  从战略进化的角度看，中国房地产企业正在从制造型，逐渐分化出资本投资型，资源型和制造型三类企业。

  比如平安不动产，一家非典型性的资本投资型的房地产企业，它利用自己雄厚的资本实力，和投前投后的创新管理机制，用资本杠杆迭代进化了全链条开发模型，变成食物链的上游。它和传统制造型房企不同的地方在于，做了整个业务开发链条的变革，剔除了开发管理这一核心业务环节，这样一来，大家都愿意跟它合作。

  它们排名不靠前，生产能力也不强，但却掌握了大量核心地段的生产资源。比如掌握特殊资源的央企，地方国企，早期外资，还有资本积累较早的地方民企，一些具有特殊IP的资源型企业。这一些企业土地储备高，城市布局相对好，地价成本低，周期跨度大，产业资源多，融资负债低。

  它们利润率可能丰厚，但周转缓慢，负债率不高，但债务成本却不低，净资产收益率并不好；因为家底厚，风险不高，往往受银行喜欢；它不缺钱，因没有旺盛扩大再生产的需求，流动性和盈利性弱，长期资金市场并不看好，技术优势不具备，组织管理能力僵化，战略导向不清晰，经营策略模糊，它们不是先进生产力的代表，但却可能是很好的合作伙伴。

  在房地产丛林里，资源型企业并不是角马，更像是河马，它有足够的体量能够跟鳄鱼共存，鳄鱼奈何不了它。所以说，我们只有提高个人的生态位，才能改变目前的竞争格局。

  再往下走，通过模式创新，战略细分，又可以分化出商业运营型，服务配套型， IP制造型企业 。

  制造型和资本投资型之间，可以衍生出商业运营型。利用开发＋运营的这套模式做到行业标杆，典型的比如太古地产，太古地产将太古里这一产品运营成全国的一张名片。通过这一种方式来打通融资渠道，获得长期资金市场的青睐。

  资源型和制造型之间，可以衍生出服务配套型企业。代建代管、商业运营、科技孵化、康养医疗、教育管理等等，受到营销渠道的限制，部分开发商的净利润低于营销费用，也就是说，通过行业细分，地产开发某一个环节产生的利润率可能超过整体的利润率。今年刚上市的绿城代建就是一个代表。

  资本投资型和资源型之间，可以衍生出IP智造型。通过经营策略实现 IP 创新，通过品牌合作实现资源整合。

  在这样一个战略进化的环境里，我们的核心竞争力是什么？第一是资源整合力，第二是模式创新力。

  资源整合力，主要是资本整合，合作整合，经营整合，并购收购。喝牛奶何必要养奶牛，大家要通过集体的力量去做事。模式创新力，主要就是IP创新，产品创新和管理创新三个方面。

  这些大家可能更多是说我要做好，但更要记住“我不做什么”，如果有这种底气，相信我们肯定能做大。

  刚才说的平安不动产，是一个以快周转、住宅为导向的投资开发型房地产企业，而不是严格意义上的投资性不动产投资公司。投资性房地产指的就是以赚取租金或资本增值，或者两者兼有而持有的房地产。

  可以简单的理解为，商业地产就是投资性房地产。投资型的房地产一定不是平安的模式，是太古的模式。

  在此基础上演变出的第四个丛林法则，未来商业地产的盈利趋势，一定是通过租金收入加资产增值的，这个时代已经来了。

  租金收入是商业地产主要的利润来源和估值依据，特别强调是估值依据，这个行业中玩的不是制造业，不是开一个小作坊，更多的是要如何把租金做上去，拉伸整个长期资金市场的增值，进而达到未来8-10年退出长期资金市场。

  租金收入的提高，是要靠持续的商业运营能力，物业提升能力，工程改造能力，还有调商优化能力的。

  而资产增值，如果仅仅是靠租金积累，是不足以满足投资人的期望和收益的。资产增值带来的盈利空间，才是商业地产在国际市场、长期资金市场上获取价值的核心。

  大家知道现在最热的是什么吗？是物流仓储，这个可能在长期资金市场的估值价值是最高的，大家想想为什么。

  我们说整个商业地产的周期包括了很多，国际市场的模式已经很成熟了，我们国内的商业地产需要的是改变思路，由增量开发转换到依靠资本市场进行存量运营，再通过行业的迭代细分，做到商业运营和配套产品精细化，这是一个体系。

  第四个法则就是不断跨界，不断改变战略方向，调整自己的生产问题。经过不断的模式创新和战略细分，房地产行业逐渐形成在各个细致划分领域合作共生的生态系统。每家房企都能寻找自我的定位，前面所提到的生产函数里的技术水平A也就有了。

  牙签鸟为什么能在鳄鱼嘴里安然无恙？它们有各自的需求，鸟帮鳄鱼剔牙以求饱腹，鳄鱼有消化和剔牙的需求，这就是丛林法则里共生生态的逻辑。