比如销售费用，从概念上看，比较接近于管理费用，能不能干脆合并到管理费用里面去呢?

  其实，6大项是大多数企业，经过长期的财务管理实践后总结的框架，慢慢的变成为了共识，形成了会计规范准则。

  另外，销售费用从理论上是可以合并到管理费用上的，但这样就不方便单独展示销售费用的大小与占比，而花在营销上的费用却可以反映公司的运营管理的倾向，因此这项费用对投入资产的人，公司管理层都是有意义的。

  比如，为了展示研发费用的大小，可以单独汇总研发费用，形成单独的费用项，用以反映企业在研发上的投入，可能预示着未来发展的后劲。但如果拆得太多，又会造成没有重点，所以，六大成本费用的分类归根结底是根据管理意图来体现的。

  在成本结构的分类中，前三项——直接材料，直接人工和制造成本，称为生产所带来的成本，那后三项——销售费用，财务费用和管理费用合在一起又叫什么呢?

  前三项，因为它们与产品的生产直接挂钩，采用核算的方式来计算成本，通常在生产现场能轻松的获得相对准确的数据。比如，在产线能够得到矿泉水瓶的直接材料(PET)，直接人工(生产工艺流程中的人力投入情况)和制造成本(机器设备的折旧，间接人工等情况)。

  而对于后三项，一般行政管理费用(财务费用、管理费用和销售费用)，通常不跟产品的生产直接挂钩，只能得出某个期间的总费用。

  传统分摊法以直接材料，人工工时或机器工时作为分摊标准。这种分摊方式的好处是容易计算，将SG&A除以产品所耗用的材料、工时，可以说是简单、粗暴。比如，材料成本高的就多摊一些，少的就少摊一些。但事实上这种方法不一定公平，没理由说某个产品的材料费用高，公司就要多花财务费、管理费和销售费用在这样的产品上。而恰恰可能是其选用的零件好导致的材料成本高，开发过程不一定复杂，销售也没有比别的产品花的精力多。

  因此，如果能找到一个相对公平、合理、精确的分摊方式，最好是费用发生在谁的身上，就由谁来承担，就比较理想了。这就需要用ABC(作业成本法)。ABC法是“基于活动的成本管理”方法，根据生产活动量的多少来分配间接费用到产品上去。因此，ABC法的第一步是识别产品的所有作业(活动)，这些作业的多与少、复杂与否与产品本身紧密关联，同时这些作业消耗资源产生成本，这样就把产品与消耗的资源链接在一起了。通过作业量(活动量)作为桥梁(分摊依据)，把费用更准确分配给了产品。

  所以，采购在谈价时，可以询问供应商报价时所用的分摊方法，如果我们是有更高价能力的强势客户，能要求供应商给予一定的优惠，达到减少相关成本的目的。